績效考核流程和KPI績效管理工具 篇一

一、績效考核為什么煩

每個系統都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業，要進行預防性的管理，通過問卷調查了解，做一個全體員工的民-意測驗，公司的績效考核系統設計得怎么樣。這個調查針對公司現有的考核系統，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業的績效考核系統，在員工心里是什么位置了。

很多公司都采用這種員工意見調查，參加調查的人有部門經理、人力資源部還有員工。看看下面列出的關于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？

投訴的是誰？

A部門經理B人力資源部C員工

“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

“沒有經過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。

“沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。

“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

“不愿意在考評上投入足夠的時間”。

“經常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。

【忠告】

企業中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。

【小竅門】

給你考評系統起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

【自檢】

在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？

我們換一種想法，在現代經濟市場環境下，資歷和忠誠能代表什么？

實際上，資歷和忠誠同最終的業績，能不能掛上鉤？

那么，企業如何對待那些年輕的，待發展的員工？

【案例分析】

日本的某企業，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態度，不是評價你業績的重要因素。

當然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發。

二、十大問題及解決之道

企業在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現10類典型的問題。

績效管理實施步驟

一、績效考核和績效管理

介紹兩個概念：一個是績效考核，另一個是績效管理，這是兩個不同的層面。

1、績效考核：

績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。

2、績效管理

（1）是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程；

（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

3、績效管理系統的益處

【自檢】

你覺得績效考核管理系統對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？

【忠告】

本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。

◆對個人的利益蜒袯enefitstoIndividual

（1）認同感、價值感(2)技能及行為反饋(3)激勵性(4)導向性(5)參與目標設定(6)討論員工觀點及抱怨機會(7)討論發展及職業生涯機會(8)理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量

◆對經理的利益蜒袯enefitstoManager

（1）對管理方式的反饋(2)改進團隊表現(3)對團隊計劃及目標的投入(4)對團隊成員更好的理解(5)更好地利用培訓時間和預算

（6）確定如何利用其團隊成員的優勢

◆對公司的利益蜒袯enefitstoCompany

（1）不斷改進學習(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作

（4）人才梯隊計劃(5)獎勵及留住表現最好的員工

二、績效考核流程

1、績效考核的大流程

當企業的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對該系統的支持◆選擇適當的評估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平

績效考評流程

2、績效考核的小流程

績效考評系統中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？

績效考核小流程的四步驟:制定標準、記錄績效、根據標準進行反饋、結果的運用

步驟1　制定標準。這是所有的流程都不會省略的。

步驟2　記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下員工的。績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。

步驟3　根據標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。

步驟4　結果的運用。

打完分，根據考評結果，是升職、發工資、發獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。太多的公司績效考核系統設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。

績效管理工具選用

工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業戰略目標及建立績效契約、提煉關鍵業績指標(KPI)、編制業績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

一、提煉關鍵業績指標

提煉關鍵業績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等。

績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。

如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列于表上。

二、編制業績考評標準。績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區別。

說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。

三、KPI考評

企業關鍵業績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

四、平衡計分卡

目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡-通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。為了達到平衡計分卡在企業的成功實施，我們已設計、開發并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

五、實施平衡計分卡七個步驟

1、建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略；

2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標；

3、為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標；

4、加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標；

5、確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系；

6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；

7、經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。

kpi績效考核制度 篇二

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則。

2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核。

2、員工績效考核制度周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況。

4、季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況。

5、半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況。

6、全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層干部考核內容：季度考核分數×60％，年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％。

2、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。

五、績效考核的反饋

各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

六、考核結果的應用

人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。

企業KPI績效考核方案 篇三

一、目的

為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內部的配合與協作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。

二、適用范圍

1、適用于公司所有職能部門；

2、新成立的部門同樣適用規則，具體考核指標根據性質另訂。

三、考核周期

具體周期細則參考SYS 【2013】001文《年度考核制度》執行。

四、考核指標

詳見附表1～附表3。

五、考核說明

1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權重的30%；

2、考核內容主要包括工作業績、團隊協作、工作態度等三方面，所占權重分別為：70%、15%、15%；

3、考評人組成為本部門、總經辦、其他部門（取2個）三類，所占權重分別為20%、30%、25%（×2）。主要由部門第一負責人執行考評，部門職員有發言權與建議權；

4、考核標準及分數：每項最高分為權重欄中相對應的百分比所對應的數值，按實計分；

5、行政人事部、財務部、材料設備部、策劃部、預算部等部門為職能型部門；綜合管理部、開發部、工程部等為技術型部門；營銷部、招商部等為業績型部門；運營部、客服部為服務型部門；

6、根據責任自律原則，考評部門必須在責任基礎上自律，對考評結果承擔責任。被考核部門有權了解評價的依據和結果，并有權向總經辦進行申訴；

7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應根據考核的標準與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價；

8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【2013】001文《年度考核制度》執行。

六、附則

1、本制度于2014年3月1日起正式實施；

2、考核內容及規則將根據企業的發展適時進行必要的調整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見；

3、本制度的最終解釋及修訂由行政人事部負責，未盡事宜另文規定。

附表1：

行政人事部考核表

考核類型：□本部門自評 □總經辦 □其他部門 填表日期： 年 月 日

附表2：

綜合管理部考核表

考核類型：□本部門自評 □總經辦 □其他部門 填表日期： 年 月 日

檔案編號： 填表日期： 年 月 日

kpi績效考核方案 篇四

一、【適用范圍】

本制度適用于華北營銷中心市內分銷突擊部銷售員工的考核。

二、【本政策適用期限】

xxx

三、【工資構成】

1.工資標準參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級(1400—1800元)；

2.該薪資構成比例為：崗位工資占50%，職能獎勵工資占10%，效能獎勵工資占40%；

3.總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業績提成+其他獎勵與補貼；

4.崗位工資700—900元，與考勤相關聯，不參與績效；

5.職能工資140—180元，與專業本事和發生過程相關聯，參與績效，績效分數100分；(詳見附件一)

6.效能工資560—720元，與基礎銷售額相關聯，參與績效，績效分數100分；

7.個人業績提成，超過基礎銷售額部分的提成，不參與績效；

四、【基本量及銷售提成率】

1.個人業績提成標準：

(1)基礎值標準(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)

(2)第一挑戰值標準(完成挑戰銷售額2.5萬元—3萬元)

(3)最高挑戰值標準(完成挑戰銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。

2.提成率標準(如下圖)：

例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰值，并簽字確認。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務，業績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。

五、(1)【職能獎勵考核標準】

職能獎勵考核標準分為100分，實得職能獎勵工資=標準職能獎勵工資×實得職能獎勵分÷100

(2)【效能獎勵考核標準】

效能工資考核標準分為100分，實得效能獎勵工資=標準效能獎勵工資×實得效能獎勵分÷100

(3)【話費、交通補貼】

話費補貼：按照手機話費補貼標準執行；交通補貼：50元月。

六、【考核紀律】

(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元；

第二次做假時，處分并罰款200元；第三次做假時，自動離職并罰款500元。

(2)不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節嚴重時，則視事實嚴重程度罰款1000-20xx元，甚至送司法機關處理。

(3)不能泄露公司的商業秘密，泄密按保密協議規定處罰。

七、【晉升】

當團隊連續2個考核期銷售量均超過基本任務量的120%時，部門經理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件到達上一個職級標準，次月立即晉升一個子職級。

kpi績效考核方案 篇五

一、考核目的

為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，并強化員工已有的正確行為和克服在考核中發現的低效率行為，不斷提高員工的工作執行能力和工作績效，為晉升、工資、獎金分配、人事調動等人力資源管理活動提供可靠的決策依據。

二、考核對象

本績效考核適用于強銷期各個項目現場銷售人員考核管理

三、績效管理核心思想

1、績效管理是實現部門目標及公司發展戰略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。

2、績效管理是促進業務目標達成的必要手段；不是工作負擔。

3、績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人事行政部的工作。

4、管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心。

四、考核的原則

公平、公正、公開

五、職責分工

1、公司決策層：

A、明確公司遠景規劃及戰略目標

B、對指標及標準的設定提供指導意見

C、對既定的`指標和標準的完成進行監督

2、銷售部經理、銷售主管：

A、對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念

B、根據戰略目標進行戰術分解，確定行動計劃

C、提出指標及標準設定的建議

D、在過程中關注指標的達成

E、對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導

3、員工：

A、按照績效要求完成本職工作

B、反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議

4、人事行政部：

A、對績效管理方案進行培訓和講解

B、監督績效管理的執行，并提出改善建議

C、隨著公司發展，動態調整優化方案

D、進行分數整合，上傳下達

六、績效管理結果及應用

考核結果等級

以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數，考核結果共分四個等級。詳見《考核結果等級說明表》。

考核結果等級說明表

最終考核分數等級獎懲辦法

85100 A當月基本工資上調100元。

7584 B當月基本工資上調50元。

6074 C當月基本工資不變。

60分以下D當月基本工資下調50元。

七、具體考核指標：(具體標準見《員工月度考核表》)

1、業績考評：(60分)銷售業績與業績目標達成率。銷售人員的責任就是創造業績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關鍵因素。

2、能力考核(20分)知識技能、理解判斷能力、協調配合能力、提升能力

3、態度考核：(20分)紀律性、積極性、責任感、服務態度

八、獎懲辦法

1、得分在(85100)分的員工，當月基本工資上調100元。

2、得分在(7584)分的員工，當月基本工資上調50元。

3、得分在(6074)分的員工，當月基本工資不變。

4、得分在60分以下的員工，當月基本工資下調100元。

5、對于當月銷售提成的發放按一下公式計算：

當月銷售提成金額=當月銷售全部金額×當月銷售目標完成率×公司規定

的銷售提成比例(當月銷售目標完成率=當月實際完成銷售任務÷當月規定銷售任務)

6、對于連續三個月銷售業績排名倒數第一的銷售人員，公司將讓其待崗一

個月，待崗期間的基本工資為元/月。(待崗期間有人事行政部組織對其進行為期一個星期的待崗培訓，培訓結束后進行考核，考核合格者可以繼續上崗；考核不合格者公司將其辭退。)從新上崗人員的基本工資/月。

對于連續三個月銷售業績排名第一的銷售人員，其基本工資上調元/月。

7、對于按規定時間完成整個項目銷售任務70%以前的提成比例為

按規定時間完成整個銷售任務70%以后的提成比例為

9、對于按時按規定完成銷售任務的(整個團隊完成公司規定的銷售任務以及員工個人完成個人銷售任務的)，公司將給予的獎勵。

九、附則

1、本辦法的最終決定、修改和廢除權屬公司決策層。

2、本辦法的解釋說明權屬人事行政部。

3、本辦法的實施時間為20xx年X月X日。

4、附錄《員工月度考核表》

企業KPI績效考核方案 篇六

在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。

一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性

績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。

1、績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。

2、績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。

3、績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。

4、績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。

二、企業績效考核方式面臨的問題

在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。

1、企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。

2、績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。

3、績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。

4、員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。

5、考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。

三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理

1、增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。

2、制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60.主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。

3、設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。

4、深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫。喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。

5、通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的。是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。

6、績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。

7、讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。

如何制定kpi指標的計分細則？ 篇七

一般來說kpi指標達成的計分細則有兩種，一種是階梯型的計分方式，即把實際的可能達成的指標值采用分段的方法確定一個計分值；另外一種是采用公式的計算方法。如把假設達成達標值為60分，達成挑戰值設為100分，然后用等分法公式進行設定。

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kpi指標應該綜合還是細化一點好？ 篇八

例如，成品合格率是考核生產質量的指標，但是一次性產品合格率是一個包含了檢驗質量、規格設定質量、實際的生產質量的綜合指標。顯然后者比前者的內涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯系。

另一個例子就是當我們在考核安全生產時，大家都會把安全故障次數的達標值理所當然的設置為零。大家知道安全生產涉及到方方面面，是一個很給力的綜合指標。但是這樣一來，挑戰值就沒有了。是否當安全故障次數為零的時候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當然是否定的。但是安全故障次數這確實是一個不能刪除的關鍵指標。那如何化解這個困境呢？這個時候我們就可以把安全故障這一指標進行細化，一種方法是把安全故障做為輸出的結果進行細化，如可以把安全故障的`嚴重程度分成重大、嚴重、一般、輕微四類，嚴重和重大安全故障的次數放在關鍵事件中進行考核，一旦發生就一票否決，其他兩種可以設成kpi指標進行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進行分析，找出關鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數都可以做為安全管理工作的考核指標。

所以kpi指標在同等條件下取綜合指標要優于細化指標，在綜合指標缺乏改善空間時采用細化指標會更有針對性。